Gerente que no da seguimiento, causa muchos problemas

Dar seguimiento es una habilidad esencial para supervisores y gerentes. Permite prevenir y resolver problemas, mantener relaciones fuertes, comunicarnos claramente y de manera asertiva. ¡No sueltes la bola! ¡No te escondas! 

Suena simple y fácil, nada más se trata de dar seguimiento al trabajo, metas y proyectos hasta el final. Si lo haces de verdad y siempre, serás muy exitoso en tu papel gerencial.

No importa tu nivel, ni el tamaño de tu empresa, es un atributo escaso y propio que tienen únicamente los gerentes más capaces. 

  Dar seguimiento efectivo a tus clientes, requiere una revisión de tus habilidades de comunicación y supervisión.  

Los gerentes que son flojos para dar seguimiento, inadvertidamente causan toneladas de problemas: proyectos atrasados, actividades del día a día no cumplidas o mal hechas, empleados, pares y superiores que ya no confían en ellos, pérdidas de tiempo o dinero y finalmente, enfrentarán ellos mismos, el despido y el desempleo.

El no dar seguimiento hasta que los resultados de un proyecto se perfeccionen, o el no dar seguimiento a que las actividades cotidianas no se desvíen de su cauce, se origina en problemas de comunicación. A veces, es porque la persona que inicia un proyecto, o supervisa una actividad, no es la persona que la implementa. Incluso, si el nivel organizacional entre quien lidera y quien implementa, es muy diferente, las instrucciones –según van bajando por la escalera organizacional- se vuelven imprecisas, confusas, e inútiles para una buena implementación. 

Cambio constante de iniciativas, causa pérdida de foco

A los gerentes, como todos bien sabemos, se les exige hacer cada vez más, con menos recursos. Y además, ellos deben navegar entre prioridades organizacionales que se modifican una y otra vez. Y cuando ellos encuentran la ruta para enfrentar su cambiante contexto, con frecuencia cambian la dirección del negocio, afectando a muchos proyectos, iniciativas y actividades que ya están en curso.

Esta situación, que hace que el líder y su equipo gerencial se vean como un grupo de niños con déficit de atención, se complica todavía más, cuando las personas tienen egos desmedidos, personalidades agresivas, espíritu inseguro y competitivo y poca adaptabilidad al cambio. Igualmente, el escenario se hace más difícil cuando las habilidades gerenciales y de productividad son limitadas en algunos de los participantes, o cuando no existe una claridad de comunicación ni un propósito (con expectativas concretas definidas) que una al equipo gerencial.

Cómo dar un mejor seguimiento

No hay una técnica secreta para dar seguimiento y mantenerlo hasta el final. Requiere energía e involucramiento. Y requiere desarrollar y entender un estilo gerencial que valora el poder del seguimiento.

• En primer lugar, debes convertirte en una persona organizada y planeadora.
• Mantener una lista de pendientes por escrito y siempre actualizada.
• Sostener reuniones efectivas de manera sistemática y planeada.
• Aprender a delegar, no es un proceso fácil: requiere convicción y práctica

Además, para ser bueno en el arte del seguimiento, deberás considerar lo siguiente:

• Organiza tus pensamientos y actividades de manera correcta.
• Toma tiempo para reflexionar, no hagas las cosas “a lo loco”.
• Oblígate a planear, para que no operes permanentemente en “modo de crisis”.
  
  
• Influye en tu equipo de trabajo, en tus pares o superiores para que aprendan y cultiven este hábito.
• Analiza bien quién tiene que estar involucrado e informado de cada situación. Desarrolla una “intuición gerencial”, para hacer del conocimiento de niveles superiores las cosas necesarias, sin dejar que se compliquen y sin esconderlas.
• Desarrolla una personalidad que se enfoca en “terminar o completar las cosas”. No dejar las cosas a medias en ningún aspecto de tu vida. Lo que en inglés se dice “closure”.
• Trata de no ahogar a tus subalternos en trabajo. Hasta donde sea posible, también apoyado en tu habilidad de planeación, proactividad y negociación. Acuerda y administra con sus propios superiores o la casa matriz, los volúmenes de trabajo y las fechas de entrega.
• Es crítico que tengas procesos de seguimiento y retroalimentación establecidos: las juntas bien llevadas, minutas, planes de acción, apoyos informáticos.
• Utiliza herramientas tecnológicas, no seas un “micro-manager”, deja que tu gente trabaje, aporte, obtenga resultados, se haga responsable de los mismos junto contigo. Tú acompaña, facilita y reconoce.
• Mantén a los niveles superiores y a los demás, críticamente relacionados con cada actividad o proyecto, informados semanalmente sobre el avance de los mismos. Puede ser mediante un breve email descriptivo o por un sencillo scorecard o tablero de avance o status, que les sirva a ellos y te sirva a ti.
• Acostumbra a tu equipo, cuando te presentan preguntas o problemas, a que tengan una propuesta de solución. Responde preguntas con preguntas, para hacerlos crecer: ¿qué sugieres?, ¿qué opinas? e incluso –dado que las preguntas se repiten- ¿qué hicimos la última vez?
• No admitas ni des ejemplo ante los contratiempos, errores o fallas. Que las personas se dediquen a culpar a otros, poner excusas o pretextos, negar hechos y problemas evidentes.

Vive arriba de la línea y ofrece tu ejemplo a los demás: debes ser muy congruente en mostrarte ante el equipo como dueño de tu destino, responsable de tus actos y convencido de que de ti dependen tus resultados. Si ellos así lo perciben, aprenderán a vivir de esta manera.