Gerente que não faz acompanhamento causa muitos problemas
Por Pepe VillacísDar seguimento é uma habilidade essencial para supervisores e gerentes. Isso permite prevenir e resolver problemas, manter relacionamentos fortes, comunicar-se de forma clara e assertiva. Não deixe a peteca cair! Não se esconda! Parece simples e fácil, apenas se trata de acompanhar o trabalho, metas e projetos até o fim. Se você fizer isso de verdade e sempre, será muito bem-sucedido em seu papel gerencial.
Não importa o seu nível ou o tamanho da sua empresa, essa é uma característica escassa e própria apenas dos gerentes mais capazes. Dar seguimento efetivo aos seus clientes requer uma revisão das suas habilidades de comunicação e supervisão.
Os gerentes que são preguiçosos para dar seguimento inadvertidamente causam toneladas de problemas: projetos atrasados, atividades do dia a dia não cumpridas ou mal feitas, funcionários, pares e superiores que já não confiam neles, perdas de tempo ou dinheiro e, por fim, enfrentarão eles mesmos a demissão e o desemprego.
Não dar seguimento até que os resultados de um projeto sejam aperfeiçoados ou não dar seguimento para garantir que as atividades cotidianas não se desviem do curso originam problemas de comunicação. Às vezes, isso ocorre porque a pessoa que inicia um projeto ou supervisiona uma atividade não é a mesma que a implementa. Mesmo se o nível organizacional entre quem lidera e quem implementa for muito diferente, as instruções - à medida que descem a escada organizacional - se tornam imprecisas, confusas e inúteis para uma boa implementação.
A constante mudança de iniciativas causa uma perda de foco
Os gerentes são constantemente pressionados para fazer mais com menos recursos, e precisam lidar com prioridades organizacionais que mudam constantemente. Quando finalmente encontram uma forma de lidar com esse contexto em constante mudança, frequentemente mudam a direção do negócio, afetando projetos, iniciativas e atividades em andamento.
Essa situação faz com que o líder e sua equipe gerencial pareçam um grupo de crianças com déficit de atenção. O problema se agrava ainda mais quando as pessoas têm egos inflados, personalidades agressivas, espírito inseguro e competitivo, e pouca adaptabilidade à mudança. Além disso, o cenário se torna mais difícil quando as habilidades gerenciais e de produtividade são limitadas em alguns dos participantes, ou quando não há clareza na comunicação ou um propósito claro (com expectativas definidas) que una a equipe gerencial.
Como fazer um acompanhamento melhor
Não há uma técnica secreta para fazer um acompanhamento e mantê-lo até o final. Isso requer energia e envolvimento. E requer o desenvolvimento e compreensão de um estilo gerencial que valoriza o poder do acompanhamento.
- Em primeiro lugar, você deve se tornar uma pessoa organizada e planejadora.
- Mantenha uma lista atualizada de tarefas pendentes por escrito.
- Realize reuniões sistemáticas e planejadas de maneira eficaz.
- Aprenda a delegar, isso não é um processo fácil: requer convicção e prática.
Além disso, para ser bom na arte do acompanhamento, você deve considerar o seguinte:
- Organize seus pensamentos e atividades corretamente.
- Tome tempo para refletir, não faça as coisas "na loucura".
- Force-se a planejar, para que você não opere permanentemente em "modo de crise".
Influencie sua equipe de trabalho, colegas ou superiores para que aprendam e cultivem esse hábito.
- Analise bem quem deve estar envolvido e informado sobre cada situação. Desenvolva uma "intuição gerencial" para tornar necessárias as coisas conhecidas pelos níveis superiores, sem deixá-las complicadas e sem escondê-las.
- Desenvolva uma personalidade que se concentre em "terminar ou completar as coisas". Não deixe nada pela metade em nenhum aspecto da sua vida. O que em inglês se chama de "closure".
- Tente não sobrecarregar seus subordinados de trabalho. Na medida do possível, apoiado em sua habilidade de planejamento, proatividade e negociação. Acerte e gerencie com seus próprios superiores ou a sede, os volumes de trabalho e prazos de entrega.
- É crítico que você tenha processos de acompanhamento e feedback estabelecidos: reuniões bem conduzidas, atas, planos de ação, suportes informáticos.
- Use ferramentas tecnológicas, não seja um "micro-gerente", deixe que sua equipe trabalhe, contribua, obtenha resultados, se responsabilize por eles junto com você.Acompanhe, facilite e reconheça.
- Mantenha os níveis superiores e os outros, críticos relacionados a cada atividade ou projeto, informados semanalmente sobre o andamento dos mesmos. Pode ser por meio de um breve e-mail descritivo ou por um simples scorecard ou painel de progresso ou status, que seja útil para eles e para você.
- Acostume sua equipe, quando eles apresentam perguntas ou problemas, a terem uma proposta de solução. Responda a perguntas com perguntas, para fazê-los crescer: o que você sugere? O que você acha? E até - dado que as perguntas se repetem - o que fizemos da última vez?
- Não admita nem dê exemplo para contratempos, erros ou falhas. Que as pessoas se dediquem a culpar os outros, colocar desculpas ou pretextos, negar fatos e problemas evidentes.
Viva acima da linha e ofereça seu exemplo aos outros: você deve ser muito congruente ao se mostrar para a equipe como dono do seu destino, responsável por suas ações e convencido de que seus resultados dependem de você. Se eles perceberem assim, aprenderão
Por Pepe VillacísVoc� tamb�m pode se interessar por: