Ascender a gerente a tu mejor vendedor ¡No funciona!

Les contaré la historia de Pedro y Arturo. Pedro nunca había trabajado en ventas cuando Arturo lo contrató y en poco tiempo se convirtió en el mejor vendedor de la empresa. La compañía estaba experimentando un proceso de expansión y Arturo frecuentemente se hacía preguntas como: ¿En dónde está fulano? ¿Qué pasó con tal o cual cuenta? ¿Cuánto crees que vendamos el próximo trimestre? ¿Funciona o no funciona tal persona?

Con 6 vendedores en dos ciudades diferentes y con más actividades de expansión en puerta, se hizo evidente que Arturo requería de alguien dedicado a tiempo completo a la gerencia de ventas. Arturo pensó inmediatamente en Pedro, porque primero, era el mejor vendedor de la empresa y qué mejor que él fuera el ejemplo que seguir y segundo, era una manera de reconocerle sus logros. ¿Qué podría salir mal con esta decisión?

Razón 1: competencias inconscientes

Muchos vendedores cuentan con habilidades natas que los hacen exitosos sin saber por qué. Simplemente hacen de forma natural bien su trabajo. Quizás son empáticos y se ponen naturalmente en el lugar del cliente; quizás no les cuesta trabajo entablar relaciones con los demás; o tal vez tienen gran necesidad de logro y persiguen a sus prospectos hasta conseguir el cierre. Todas estas personas son “competentes inconscientes”, es decir, tienen éxito en su trabajo pero no saben exactamente por qué.

Desafortunadamente, esto es incompatible con una de las grandes tareas de todo gerente de ventas: desarrollar a sus ejecutivos.

Si una persona no sabe por qué tiene éxito, difícilmente podrá verbalizarlo y transmitirlo a los demás. 

Razón 2: cambio de enfoque

Un gerente de ventas profesional es el responsable de hacer que su fuerza de ventas llegue a las metas haciendo tres y solo tres cosas: reclutar, desarrollar y retener talento de ventas. Al reclutar elige con quién va a lograr el resultado: quien debe irse y quien debe permanecer.

Al desarrollar, se encarga de entrenar inicialmente a sus vendedores, de salir a campo con ellos de forma continua, de asesorarlos en cómo manejar ciertas oportunidades de negocio o clientes; y de dar coaching y retroalimentación sobre alguna habilidad específica de ventas: prospección, presentación, manejo de objeciones, seguimiento eficaz, etcétera.

Al retener, es el encargado de proponer ¬–en conjunto con la dirección– el plan de compensación adecuado para mantener incentivados a sus vendedores y alineados con las necesidades de la organización. Además es el encargado de establecer las métricas y fijar metas retadoras pero al mismo tiempo posible, que maximicen los ingresos para todos.

Razón 3: habilidades nuevas

El cambio de enfoque requiere habilidades nuevas: análisis, pensamiento estratégico, liderazgo, comunicación, escucha activa y coaching, entre muchas otras. Lo peor que le puede pasar al “competente inconsciente” es llevarlo a un nuevo campo de juego en donde sus habilidades natas no le servirán de mucho.

En la gran mayoría de casos el nuevo gerente se frustra ya que al pasar los meses y no obtener los resultados que se le han impuesto, acaba moviéndose a otra compañía para hacer lo que sabe que domina: vender.

El final de la historia

Pedro recibió con emoción su nuevo nombramiento. Su carrera iba en meteórico ascenso: en poco tiempo logró ser el mejor vendedor de la compañía y ahora ya era el gerente de ventas. Sin embargo, las cosas empezaron a complicarse al pasar de los meses. El departamento de Recursos Humanos hizo contrataciones que aparentemente no eran las adecuadas: los nuevos ejecutivos no tenían el perfil, porque Pedro por más que se esforzaba en dar el ejemplo de cómo vender parecían no entender. Algunos vendedores empezaron a rotar, incurriendo gastos de contratación adicionales y costos de oportunidad por tener territorios sin atender.

Inicialmente tanto Arturo como Pedro acordaron que éste mantendría su cartera, ya que tenía a los clientes más importantes, pero al poco tiempo Pedro estaba saturado haciendo ambas funciones, por lo que Arturo forzó a Pedro a repartir gran parte de su cartera entre los demás vendedores. Aún con todos estos cambios los resultados no se daban, Pedro y Arturo comenzaron a tener problemas.

Al poco tiempo Pedro renunció y Arturo aceptó su renuncia. Su relación era ya insostenible. Arturo tomó temporalmente la responsabilidad de la gerencia y poco tiempo después, Pedro encontró trabajo con un competidor haciendo lo que siempre ha sabido hacer: “vender”.

La moraleja de esta historia: “No conviertas a tu mejor vendedor en tu peor gerente”.